Bagaimana Kru Pit Stop F1 Mengilhami Ruang Operasi di Rumah Sakit?

Dilansir jurnal American Society for Quality (ASQ), prosedur operasi jantung bisa memakan waktu hingga 8 jam. Begitu selesai, ventilator, dua sampai empat jalur monitor, dan beberapa infus obat harus pindah dari sistem kamar operasi ke peralatan portabel, lalu ke sistem ICU, semuanya berjalan dalam 15 menit. Pengetahuan tim bedah tentang pasien pun harus berpindah ke tim intensif. Satu salah langkah bisa membahayakan nyawa anak itu.

Di Bristol, Inggris, pada pertengahan 1990-an, tingginya angka kematian pada operasi jantung bawaan memicu penelusuran mendalam, dan menyebut perjalanan dari ruang operasi ke ICU sebagai fase berisiko tinggi. Di GOSH, Profesor Marc de Leval bertanya-tanya, jangan-jangan faktor staf seperti kelelahan lebih menentukan daripada faktor bawaan pasien. Ia meninjau semua operasi arterial switch di Inggris selama 2 tahun dengan seorang psikolog mengamati. Ia pun menegaskan perjalanan menuju ICU muncul sebagai titik rawan.

Sebelum protokol baru diterapkan, tidak jelas siapa yang memegang komando saat pemindahan pasien. Percakapan pun berlangsung riuh di berbagai sudut ICU dan ruang operasi, tanpa satu alur yang disepakati. Tak heran jika Elliott kepada BBC menyebut lingkungan kerja mereka pada dasarnya berpotensi punya risiko tinggi di setiap prosesnya.

Usai menyelesaikan operasi jantung anak, dr. Alan Goldman dan dr. Martin Elliott duduk di ruang istirahat sembari menyalakan televisi. Tayangan pit stop McLaren selama 7 detik di GP Spanyol 2001 membuat keduanya kagum dengan penggantian ban dan pengisian bahan bakar yang dirasa nyaris identik dengan pemindahan pasien. Ide gila sekaligus brilian itupun membawa mereka untuk belajar langsung kepada tim F1.

Gayung bersambut, Ferrari mengundang tim peneliti GOSH ke Maranello, Italia, untuk menonton latihan pit stop dan berbincang panjang dengan race director. Di sana, para peneliti mengamati bagaimana kru membagi peran dan saling berkomunikasi dengan cepat dan tertib. Pelajaran itu kemudian mereka sesuaikan sendiri dengan kebutuhan serah terima pasien di rumah sakit.

Yang paling menarik perhatian para dokter justru cara kru memikirkan kegagalan. Mereka duduk mengitari meja besar dan bertanya berulang kali, kesalahan apa yang bisa terjadi, apa yang dilakukan kalau itu terjadi, dan seberapa gawat dampaknya? Semua gagasan dinilai sampai mereka meranking risikonya dengan failure mode and effects analysis (FMEA). Tim medis, sebaliknya, cenderung baru mencari jalan keluar setelah masalah muncul.

Para dokter pulang membawa empat pegangan. Rutinitas ditanggapi serius, hasilnya bisa diprediksi, latihan diulang sampai sempurna, dan semua orang tahu tugasnya sementara satu orang selalu memegang kendali. Di lintasan, sosok itu adalah lollipop man yang melambaikan mobil masuk dan memantau seluruh proses. Di GOSH, perannya jatuh kepada dokter anestesi yang memimpin sampai tanggung jawab berpindah ke dokter intensif di ujung serah terima.

Proses serah terima kemudian direkam melalui video dan dianalisis bersama tim F1. Hasilnya menunjukkan alur kerja di rumah sakit jauh lebih panjang daripada pit stop. Penyebabnya, pasien terhubung ke banyak alat yang harus dilepas, disesuaikan sumber dayanya, lalu dipasang kembali di ICU.

Melihat kerumitan itu, seorang konsultan F1 datang langsung ke GOSH untuk meninjau seluruh proses serah terima. Ia menyarankan agar rumah sakit memakai satu perangkat yang sekaligus punya pasokan listrik dan ventilator sendiri, sehingga tak perlu lagi bongkar-pasang peralatan. Sayangnya, gagasan itu kandas karena produsen enggan membuat alat untuk pasar yang terlalu kecil, sementara rumah sakit pun tak sanggup mengganti semua tempat tidurnya sekaligus.

Ferrari tidak menyerahkan resep siap pakai. Merujuk masukan dari dua pelatih pilot, tim GOSH menyusun sendiri protokol menjadi tiga tahap, terdiri dari pemindahan peralatan, penyampaian informasi, lalu pembahasan rencana perawatan, dan di tahap kedua dokter anestesi serta dokter bedah bicara bergiliran tanpa dipotong. Seorang koreografer tari ikut dilibatkan untuk menata posisi berdiri agar tak ada yang saling menghalangi, dan menurut Elliott, serah terima yang dulu riuh berubah menjadi salah satu momen paling hening di rumah sakit.

Studi Ken Catchpole pada 2007 mengamati 50 kali serah terima pasien, sebelum dan sesudah protokol baru dipakai. Hasilnya, kesalahan teknis turun dari rata-rata lebih dari 5 menjadi sekitar 3 per serah terima, dan informasi yang tak tersampaikan berkurang hampir setengahnya. Yang paling kentara, pasien dengan kesalahan berganda di sisi alat sekaligus informasi menyusut dari 39 persen menjadi 11,5 persen. Waktunya pun tidak bertambah, bahkan sedikit lebih singkat, meski selisihnya terlalu kecil untuk dianggap bermakna secara statistik.

Studi kasus ASQ pada 2008 menunjukkan pola serupa. Sebelumnya, sekitar 30 persen kesalahan pasien terjadi di sisi alat dan informasi sekaligus, dan setelah protokol berjalan tinggal 10 persen. Kuncinya, urusan alat dan urusan informasi kini dikerjakan pada tahap terpisah, sehingga kekeliruan di satu sisi tidak lagi menjalar ke sisi lain.

Meski begitu, pit stop dan ruang operasi tetap dua dunia yang berbeda. Kru Formula 1 menuntaskan pit stop dalam 6,9 detik, sedangkan serah terima di GOSH butuh 8 sampai 15 menit karena yang ditangani manusia, bukan mesin. Kru balap juga nyaris tak berganti anggota, sementara dokter residen di rumah sakit berotasi setiap 3 bulan. Karena itu, protokolnya sengaja dibuat sederhana, cukup 30 menit untuk dipelajari, dan para penulisnya sendiri mengakui penelitian ini baru berskala kecil.

Kisah GOSH membuktikan inovasi keselamatan pasien tak selalu lahir dari laboratorium medis, melainkan bisa datang dari lintasan balap. Selama ada kemauan belajar lintas disiplin, presisi yang meningkatkan performa pembalap di sirkuit pun bisa menyelamatkan nyawa pasien di meja operasi.